主題公園下一步發展 需重整產業鏈

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經過9個月的調查,一份關于國內旅游產業發展現狀的調查——《創意文化旅游綜合體》于今年3月底結案。

這次調查的主導者——無錫靈山實業有限責任公司投了幾十萬元,希望了解、掌握旅游產業的現狀、問題以及模式、發展方向,為未來謀路。

一位了解無錫靈山景區發展的人士指出,經過“佛文化”聚焦以及借助這一文化價值,無錫靈山景區取得了不俗成績:年入園人數達350萬人次,旅游綜合收入超過6億元。

然而,現有業務已經難以再為無錫靈山帶來新的業績增長,業績表拉出一條長長的直線,甚至略有下浮。

實際上,這一境況正發生在更多景區、主題公園身上。因宏觀調控地產受限、衍生產品不足,以及產業支撐有限,這些主題公園的發展正變得艱難異常。紛紛調整了發展方向,以國內主題公園代表華僑城集團為例,早在2011年年底,便推出了發展文化產業的“輕資產”發展戰略。

“對于目前涉足主題公園的企業欲發展或期望轉型做輕資產公司,需要縱深產業鏈,進行內容的孵化,才有可能在未來的5~10年實現可持續發展。”大地風景國際咨詢集團盛永利指出。

孵化“輕資產”

自1989年廣東深圳錦繡中華主題公園開業以來,國內的主題公園經歷了3次熱潮,現如今,中國已成為全球主題公園行業發展速度最快、增長潛力最大的國家。至今,全國已累計開發主題公園式旅游點2500多個,投入資金達3000多億元。

然而,趨緊的宏觀調控以及缺乏強有力的產業支撐,這個曾經任意擴張、誰都可進入的產業正變得羸弱,主題公園正需要新的力量推動。

據上述了解無錫靈山景區發展的人士介紹,無錫靈山實業之所以要進行這樣一次調查,皆因發展所致。

很長時間以來,靈山實業都有這樣一個愿望,希望復制發展靈山景區模式以及輸出管理,以實現更大層面的發展。“靈山想走出去,甚至考察了上海以及山東彌山,但可能都會無法成行。”

“光鮮的外表下,內里卻是華而不實,缺失產業支撐。”一位長期研究主題公園發展的人士指出。

實際上,在產業支撐與內容孵化方面,華僑城、宋城集團、華強集團都有過努力。

以宋城集團為例,經過多年的探索,宋城集團已形成了帶有鮮明創新特性的“主題公園+旅游文化演藝”的業務模式,并藉此成功打造了“宋城”品牌。公司主要業務板塊包括了文化類主題公園宋城景區(核心產品為旅游文化演藝節目《宋城千古情》)和游樂類主題公園杭州樂園。《宋城千古情》創造了中國文化演藝市場的奇跡,成了杭州城市的文化標志之一。《宋城千古情》上演至今,已經迎來了兩千多萬觀眾,創下了中國演出場次最多、觀眾最多和效益最好的旅游演出紀錄。

正是以“主題公園+旅游文化演藝”深度融合的業務模式,宋城集團向杭州市以外的其他旅游目的地城市復制和拓展。而圍繞“宋文化”主題,將當地文化與旅游相結合,設計、投資、開發宋城景區,其中《宋城千古情》已成為宋城股份(300144,股吧)的核心收入來源。

據了解,公司募投項目杭州動漫樂園改建項目——爛蘋果樂園,預計于2012年暑期開業;用超募資金投資4.9億元的《三亞千古情》項目預計今年底前開門迎客。此外,山東《泰山千古情》、云南《石林千古情》、《麗江千古情》,也在積極籌備當中。

而作為國內主題樂園的龍頭,華僑城繼推出第一代主題樂園民俗樂園、第二代主題樂園歡樂谷和第三代主題樂園東部華僑城等休閑旅游產品后,去年又推出了第四代主題樂園產品歡樂海岸,這也是華僑城在主題商業領域的全新創想與實踐。

仍差一大步

事實上,《宋城千古情》節目的推出,使宋城集團能將旅游文化演藝節目的高附加值依托于主題公園得以實現,一定程度上克服了單一經營模式的缺陷,極大地提升了公司的盈利能力。

但這一發展模式在北京一位研究旅游產業的人士看來,仍都有著重大缺陷:產品成熟度不高、缺少產業支撐。

“雖然宋城在節目上有很強的文化意識,由于沒有形成獨特的產業鏈,造成底蘊相對不足,競爭力不強,倘若要建成完善的游園體系,仍要很長一段時間。”上述這位研究旅游產業的人士指出,包括其在發展過程中,仍未脫離靠地產運營旅游業的軌跡。

缺失產業支撐以及可復制的產品的企業也包括運營主題公園多年的華僑城,其地產色彩過重。

華僑城年報顯示,2011年該公司實現營業收入173億元,其中房地產業務收入102億元,占營業總收入的59%;而旅游綜合業務收入為63億元,比重進一步下降至36%。

然而,面對宏觀調控,地產業務受到了嚴重影響。為此,華僑城在2011年先后召開了兩次戰略會議,提出在加快現有項目和資源開發、加快資金回籠的基礎上,嚴格控制新增投資規模,以及推進“輕資產”戰略。種種跡象表明,華僑城在極力淡化地產業務的身影,打造“中國文化產業和旅游行業的航空母艦”。在戰略轉型思維下,未來華僑城將圍繞文化搭建7大業務板塊,分別是文化旅游、文化節慶、文化演藝、文化藝術、文化科技、文化主題酒店、文化相關產品制造。

但這在深圳綜合開發研究院旅游與地產研究中心主任宋丁看來,認為按華僑城新的定位看不出其盈利點在什么地方,文化產業、科技資源等還沒有互動起來,短期難以實現直接收益。

而根據中銀國際的研究報告,目前華僑城旅游業務收入結構比較單一,過度依賴門票收入的問題比較突出,門票收入占比主題樂園收入的70%~80%。這也是目前國內大多數主題公園的現狀。

主題公園樣板——迪士尼卻不是以門票收入為主要來源,衍生消費品的收入才是其得以“稱王”的根本。據統計,迪士尼的酒店、餐飲和紀念品銷售收入至少已占該集團總體收入的60%以上,門票收入僅占其收入的20%至30%。并且,迪士尼每年會拿出數千萬美元用于增設新創意、新節目;東京迪士尼從1983年開業后到2001年的18年間,總計為超級音響和新建35個游樂場所陸續投入1200億日元。

實際上,世界上成功的主題公園主要盈利點是娛樂、餐飲、住宿等設施項目,門票收入只作為日常維護費用。主題公園的收入結構中,門票收入只占20%~30%,其他經營收入占大頭,主要靠不斷提升品牌知名度吸引游客,在獲得門票收入的同時,通過出售具備知識產權特點的旅游紀念品獲得二次盈利,又由于旅游紀念品的發售進一步擴大品牌的影響力,這一盈利模式具備一種頑強的生命力。 

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